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《鹰之声》投稿

鹰牌的三年“涅磐”

     更新时间:2006-06-02      点击数: 收藏此页

                                                         
 [序言]
      建陶业需要历史,更需要创新,特别是需要可持续性的、建立在价值实现层面的创新!
      欧洲企业社会责任协会的研究专家在媒体采访中谈及:成立于1833年的拉法基集团,是目前世界建材行业的领导者,但它也同时是世界自然基金会WWF的全球自然保护合作伙伴,他们在资源环保利用的层面给全球建材行业提供了借鉴。相较于一个近200年历史,年营业额达160亿欧元的企业,中国佛山的鹰牌陶瓷还显得年青,但就是这个目前年营业额7.5亿人民币的建陶企业,在2006年的4月3日下午,其总裁钟应洲先生在与媒体的对话中着意强调鹰牌在环保层面的理念——鹰牌要善用资源!
      30多年的鹰牌发展历史也是一部中国建陶业进化的镜鉴。作为一个从事利用原材料资源不可再生的企业,钟应洲一句“善于利用资源”的总结,也由此将一个企业从“经济人”提升到到“社会人”的高度。
      十年生聚,小作坊的历史为鹰牌的发展提供了历史积淀的同时,也沉淀了鹰牌在制造时代的组织文化;而三年资本运作之后,作为新加坡上市公司,鹰牌已进入公众公司阶段,就此而言,也就可以理解钟应洲对善用资源的坚持,而在实现企业近1000倍速发展的基础上,借助2004道2006年的三级跳,我们看到,企业从创业型过渡到职业经理人阶段后,鹰牌也最终完成了从企业制造时代暴利阶段到企业创新时代管理阶段的涅磐。
                                                                      
[高峰对话]

      [鹰牌通过四次转型,也由此完成从小作坊阶段到现代公众上市公司的跳跃。相比较同时代已经泯然的领导性企业,鹰牌是幸运的。但这种幸运也有其代价存在。从小作坊时期的100万元左右资产,到上市阶段的13亿元左右销售额,再到2003之前的3年滑坡,一个企业的痛苦转化过程也是一个品牌浴火重生的过程。————鹰牌陶瓷总裁 钟应洲]
      鹰牌的每一次转型都是踩着时代转型的关键点
    
      赢周刊·赢生活(以下简称赢):从一个以小作坊为主的互助组织,到新加坡上市公司,鹰牌用了32年的时间。而这32年的时间却经历了中国特色的改革开放前苏式计划经济,开放初期的中国特色乡镇企业经济,20世纪末期风起云涌的资本运作经济,以及今天的全球一体化框架下市场经济。在这四个阶段,鹰牌可谓大起大落,作为鹰牌上市公司的掌门人,钟应洲先生如何看待这段历史,这段历史又将如何影响鹰牌未来的发展与企业运作思路?

      钟应洲(鹰牌陶瓷总裁,以下简称钟):鹰牌确实与这四个阶段的经济密切存在着四个转型。我们来具体看鹰牌的这个过程,也就从某种程度上看到中国经济30余年来的一个缩影。
1974到1984年是鹰牌的小作坊阶段。作为当时为佛山石湾镇解决残疾人就业的一个互助组织,正如1833年成立于法国巴黎郊区拉法基一样,没有任何的作为现代化企业的雏形,但作为一个企业的根,一个企业的文化,1974年成为鹰牌品牌里边不可分割的底蕴。
      1984到1997,是鹰牌第一次转型,十年发展,鹰牌在转产做建筑陶瓷同时,也完成了从小作坊到乡镇企业的制度性转型,对鹰牌而言,这是企业的第一个跨越。从手工时期的手压机开始,鹰牌完成了资金的原始积累同时,也完成了一个企业品牌的原始积累——从技术力量到软文化。这是一个粗放管理的时间段,但也同时是考验一个企业能否奠定可持续发展的时间段。浙江的鲁冠球从小作坊到跨国企业走过这个阶段;国美的黄光裕从小门店到垄断性的家电连锁也走过这个阶段。储备——资金、技术、品牌……等方面的储备都将在因为这个阶段而厚积薄发。
1997到1999年,鹰牌进行了资本运作的大动作,完成了股份制改造的鹰牌,也由此走到了一个产业在一个时间段上的巅峰。13亿规模的鹰牌完成了超过1000倍速发展同时,也面临一个危机:这就是后来的三年亏损。但也搭建起来让鹰牌可以绝处逢生的良好机制。由此,鹰牌从类似家长制状态一跃进入制度化管理时代。
2000年到现在,成为上市公司的鹰牌进入了2000到2003年的3年萧条期,这个阶段是鹰牌的反省期,也是整个中国建陶业的反省期,鹰牌在危机中产生了职业经理人制度,也由此产生了职业经理人团队,创业型团队功成身退的同时,也标志着以制造为主的建陶业进入以精细化管理为主的现代化企业阶段。
可以说,没有创业型团队的积累,就没有鹰牌今天的沉淀,更没有鹰牌的文化;三年的“萧条”不是鹰牌一个企业本身的错误,而是一个时代在鹰牌身上的缩影。跨出这一步也就才有了今天的鹰牌!并成为鹰牌下一步飞的更远的制度化力量。

      赢:1997年,是亚洲的金融危机之年,鹰牌作为国内为数不多的上市建陶企业,在一个特殊的时间,在一个特殊的地点,鹰牌成为整个行业的一个异数。也正是在此之后,鹰牌进入三年的萧条,企业销售额从13亿元下跌到4.8亿元,正是在这个时间段,钟先生落身于鹰牌,对这样的一个时间,这个时候的团队,钟先生如何评价?

      钟:鹰牌的上市是时代的选择。但作为一个传统的第二产业,鹰牌在国内上市的机会微乎其微,而1997年又正好赶上金融风暴,香港有两个陶瓷上市公司同时出事,由此,新加坡上市也就成为鹰牌的选择之一。从财经角度看,中国企业目前在新加坡上市的情况都比较良好,其融资与监管能力都获得了资本市场的认可,也有效的间接推动了这些上市公司从创业型团队到职业经理人团队的转型。
      至于业绩的滑坡,如上所述,这不仅仅是一个鹰牌的问题。这不是堂皇语言,试看1997年之前的这段时间有多少企业与鹰牌曾经并驾齐驱,但目前呢?
      鹰牌在资本市场上实现了马克思所说的“危险的一跃”,但成功着陆了。这个过程中,创业型团队的交接,职业经理人团队的进入都会产生一些震荡,但这种震荡是在市场化体系下完成的,也就有了其自救的力量。如果鹰牌不上市,前几年的滑坡便无法止住,更无须言“二次腾飞”。
      没有跳跃,也就没有危险,但最终的结局却也很明显。比较其它同时期的一些企业,有的已经消失于市场,有的目前还苦苦寻求可持续发展,鹰牌当年的这一跃,其意义之重大便一目了然。

      [乡镇企业阶段,鹰牌用了13年的时间,资本改制阶段,鹰牌仅仅用了3年时间。然后就是3年萧条,3年改革。三个3年走完了鹰牌创业型团队的退出,企业转制的阵痛,以及现代企业职业经理人改革推动的三个阶段。钟应洲的2003年上任,可以说是“受命于危难之际”,但对一个毕业于中山大学管理专业而非陶瓷领域制造专业的钟应洲而言,更大的意义在于,他的出现不是代表他需要有多么专业的制造技术,而是需要他拥有一个决策现代企业的管理能力!这是钟应洲出任鹰牌之初的使命。
      任命之初,董事会、提名委员会投放给美国光辉国际数十万元来考评钟应洲的事实也说明:他们重视的更是钟的管理,特别是具有国际市场布局的管理,因为钟应洲的头衔应该是企业总裁!  ————赢·生活主编 张韬]

      鹰牌,3年时间建设好自我造血平台

      赢:一个总裁上任,“新官上任三把火”是传统的观念,既然承担起管理鹰牌的责任,就需要两手抓,并且“一手要硬,一手要软”,这种软硬的尺度如何把握将成为一个职业经理人是否能站住脚的关键。我们了解到,钟先生在鹰牌的开局之作就是在硬的层面做减法,这个减法是如何做的?在减法之后的再做软的层面的乘法,这成为鹰牌品牌累积的关键,乘法又是如何做到的?

      钟:上任之初,当时鹰牌的营业额已经从13亿掉到4.8亿,而总的营业费用甚至达到2.2亿。所以我进来的第一件事就是止血,砍掉多余的成本。也就是作减法:
      第一, 当时我们根据生产需要,第2, 将一些富余的几百人分流出去;
      第二,把在外地没有用的仓库撤掉了100多个。同时,针对运输损耗太大的情况进行了处理,把这个费用从每年500多万人民币压到每年50万。从而使原来配套13亿销售规模的企业缩减到适合当时仅仅是五亿左右的销售规模;
      第三,程序压缩,当时鹰牌在产品生产上还在使用传统的“两次烧”,但是整个行业已经开始普遍使用更新更快的“一次烧”了,因为“一次烧”可以大大缩减成本,所以我提出议案,改用“一次烧”,但就这件事,公司内部大会小会开了一大堆,却始终没有结果,因为人们还在被旧观念所束缚,最后只能我拍板决定试行“一次烧”,结果单品成本下降35%。
      除了硬的一手外,在软的层面,第一,是问题的解决要从发展的高度去看待:鹰牌三十多年的历史为我们遗留下来的问题需要我们去解决。但是我们不能停下来解决问题,因为市场对品牌是没有记忆力的,而且鹰牌基本停滞的那三年,也是市场发展最快的三年,很多新生力量得以迅猛发展。所以,发展的问题只能用发展来解决。
第二,管理上需要条块调整,在经营管理上我们需要学习民营机制,国际上市公司往往在管理上“少条多块”,虽然上市公司有上市公司的机制,但是造成了这么多内部阻隔,却是人为的。而民营机制,在管理上“多条,少块”,所以我们在经营机制上要学民营机制,使公司管理上责任清晰,少横向制约。这些方面做到了,其爆发效应也就可以用“乘法”来比拟啦。

      赢: 减法与乘法,都是单一的,关键还要做好企业管理的四则运算,甚至是平方式、立方式发展!鹰牌的发展归根结底还是要形成统一的团队认识,并具有国际化视野,从而把一个钟应洲变成一个钟应洲团队!点相比较原来的传统思维,作为企业管理者需要的是如何推动团队更好的、有效率的做好事情;而作为一个领导者,则需要站立在一个更高的高度,为管理队伍、执行队伍指明方向,否则,如果梯子竖错了,那么更快的速度只能导致更大的错误。在萧条之中的鹰牌,钟先生如何看待自己的领导能力?这个领导能力体现在管理、执行队伍上又有哪些具体的载体?

      钟:把“二次烧”改为“一次烧”的成功给公司的旧观念带来了冲击。我们当时就有句话“留辫不留头,留头不留辫”,而要做好这一选择,首要的就是让队伍站在更高的高度上。为此,我们让大家多参加展会,开阔眼界,从设计到销售,都派人出去,看别人在做什么。只要人走出去,他就一定会受到外界的冲击。
      在这个基础上,我们再做加法,把原有分散的技术组、材料组、设计组统一起来成立了一个研发中心,设立奖励基金。很简单,这样做的目的就是要搭建一个现代化舞台,当人们的观念改变之后,原有的旧舞台已经不适应跳现代舞,只有统一起来,责任才能到位,奖励才能到位,管理才能到位,产品创新就顺应而至。
      由此,企业从一年出一个产品变成了一个月出十多个产品。从05年4月份成立研发中心,到现在,鹰牌推出的砖类新产品有盛世金碧、雪无痕、江山多娇(魔术师布料)、至尊超现石、酷彩、铂金石、鹰牌2086、新生代等9大系列上百个品种,每推出一个就成功一个。在一年之内能推出这么多有较高技术含量和水准的新产品,这是鹰牌企业有史以来的头一次,甚至在建陶发展史上应该都是不多见的。由此可以明白,加减乘除是一体的,只有充分的运用企业的软硬两手,企业的发展才能成倍速发展。

      [哑铃型或者是微笑曲线,似乎都是一个意思,每一个品牌都希望将制造这个环节放到最低的层面,这不是忽视制造,而是在制造的基础上放大品牌研发与销售的力量。但作为最终实现价值的价值交换环节,已经拥有1200个品牌区域总经销商的鹰牌将如何做?现在仍是一个悬念,而这个悬念的背后,则是钟应洲坚持的微笑——对于鹰牌在2006年将如何飞?希望留个悬念的钟应洲一直避而不谈,但其未来收购经销商的想法是否仅仅是想法呢?钟应洲在鹰牌的四则运算之外,又布置了一道企业价值求解方程式!——赢·生活主编 张韬]

      鹰牌要用“微笑曲线”打造陶瓷业价值龙头

      赢:2003年,鹰牌从13亿元下滑到4.8亿元,目前,鹰牌的销售额又布局到7.5亿元,在这样的反抛物线上,作为执行者的经销商队伍必然成为作用于鹰牌最大的力量,从当年的200个经销网点到目前号称的全国1200个品牌区域总经销商,这里边最大的体现了一个品牌价值在价值交换这一环节的力度,相比而言,在一个价值“微笑曲线”里边,鹰牌的价值曲线将如何延伸?

      钟:对经销商,鹰牌主要做了三件事:第一,激发经销商信心;第二,扩大经销商网络;第三,寻找管理与发展经销商的新模式。
      2003年,经销商对鹰牌已经失去信心,认为鹰牌死了,不会活了。所以我首先对品牌提升进行了一个整体规划,并最终形成为今天的这样一个品牌传播规划系列:2004年,鹰牌没有死;2005年鹰牌回来了;2006年鹰牌要飞了!
      在品牌提升的同时,鹰牌出台制度对经销商进行市场保护,规划统一价格体系,避免交叉,让经销商之间减少冲突。并迅速在增减之间全国扩网,到目前为止,鹰牌各地的总经销商发展到1200多个。
企业产品的价值主要体现在四个过程,第一,价值创造,第二,价值生产,第三,价值交换,第四,价值实现!对鹰牌而言,价值的创造就是研发,价值生产就是产品的制造,价值交换就是网络的铺设与卖场的增值销售,价值实现就是消费者购买并得到体验与使用。从品牌角度看,产品的最高附加值环节就是研发和市场,但国内企业恰恰最强的是最低附加值的生产部分。

      赢:还是这句话:如此多的经销商队伍,作为一个独立的家族运营个体,当公众公司管理机制与这些家族式操作机制在机制对接上和发展观念上产生冲突的时候,双方如何协调才能达致最好的效果?这个“微笑曲线”如何才能形成良性循环?
 
      钟:我们会采取收购的手段达到上市公司机制的完全对接。比如我们现在的主要销售渠道模式是传统经销商,当经销商发展到一定时候停滞不前,与整个公司的发展相违背。我们会收购终端,把经销商纳入我们整个上市公司体系。这样既不会浪费掉今天的投入,也不存在换经销商,经销商成为公司股东后,鼓励其继续经营,也可以退居幕后,保有发言权及参与决策。因为我们收购终端并不是要抢经销商的“地盘”,而是更好地把经销商与鹰牌捆成一体,在国际资本市场上“与狼共舞”。
      当然,这种形式绝对不会简单的等同于参股,因为参股会少一点资本运作,多一些契约式操作,而收购是纯资本运作。这才是真正的从家族式的操作模式提升到现代资本运作模式。现在经销商的操作还多以家族式操作为主,而资本企业与家族模式接轨是很难接的,如果一旦收购,就是纯资本运营了。收购仅仅是我们目前思考的模式,但实际操作中还会有更多的发展模式,我们完全不排除其它的发展合作模式。总而言之,什么方式对双方发展有利,我们就会采用。
      产业资本与社会资本结合不单是体现在销售上,在生产上也可以运用,比如说收购工厂,不需要自己慢慢建厂,直接收购就可以用了。这种模式的运用将在鹰牌的下一步操作中逐渐体现,也只有这样,才能让品牌价值的三个环节环环相扣,并走向互动循环。

      赢:32年历史的鹰牌需要的是恢复,但更需要的是自我造血的功能机制,鹰牌在全球化竞争体系中,全新的制造概念,特别是全新的市场运作方式,都将考验一个职业经理人团队的能力,这个能力不仅仅是扭亏为盈的水平,更多的还要在于为企业奠定一个持续的、而不再是重复的领导变更框架制度,钟先生历史性的站在了鹰牌的改革前沿,也站在了中国企业创业团队变更后的职业经理人队伍后续运营的前沿。在这个角度上,鹰牌应该在下一步做些什么?

      钟:用数字来说明情况吧,2003年鹰牌销售额4.8亿,2004年是5.8亿,2005年上升为6.5亿,预计06年鹰牌的销售额会达到7.5个亿。而且,在今年整个行业普遍出现下滑亏损的时候,鹰牌的一季度销售量增长了50%,如果按照销售额来算,可能增长60%。
      从这个阶段分析鹰牌:首先,鹰牌最强的就是品牌资源,鹰牌拥有30多年的品牌积累;其次是网络资源,鹰牌的经销商队伍在这个行业里算是比较强的,在当地我们的经销商都是数一数二的;再次是机制资源,我们是上市公司,只要你有好的项目,投资者就会愿意用资本去支持你的运作;最后是30多年的产品积累、技术积累,使产品创新又快又好。
      只要我们能充分的调动好这些资源,我们就有这种实力。前两年我们做了研发,做了市场,做了产品的创新,这基本就是我们06年要飞的平台,通过产品研发,网络建设,营销团队的组建,观念的改变,这个平台基本已经搭建好了。
在这个基础上,作为鹰牌的这个团队,需要认清的就是:目前,市场的龙头宝座已经虚位以待,就看谁的速度快。上市就像上高速公路,现在鹰牌已经在这条高速公路上了,如果你不高速前进,就意味着你在浪费这个平台,而且成本还很高,但我们也可用高于别人几倍的速度“行驶”,这样不但能把成本消化掉,比起那些在普通公路上行驶的企业,也明显有速度优势。这是一个快鱼吃慢鱼的时代,我们唯一要做的就是速度,唯一要加速的还是速度。作为一种使命感,鹰牌的发展史可以说是一部中国建陶业发展的历史,这是从产品层面而言,下一步,鹰牌将会从品牌、团队建设、资本运作等各个层面丰富这个历史!

[思考]

钟应洲:鹰牌的竞争力将会体现在善用资源
                                     肖娟
   外界对建陶行业的评价一直是毁誉参半,毁是因为陶瓷行业是个高能耗的行业,而且污染,一直是陶瓷行业无法摆脱的负担。誉是因为它对经济是一个很重要的支撑,而且市场需求很大。按照世界银行的统计,GDP是300美金时,房地产起步,到GDP为3000美金时房地产才开始回落,去年中国刚过1000美金,就意味着中国房地产还有2000美金的增长空间,中国十几亿的人口大国,人均增长2000美金,不是近几年可以完成的。起码还需要过一段时期才能达到人均3000美金。说明中国政府对房地产无论怎么调控,它的整体需求在增长,而进口、找替代品都不现实,所以中国的陶瓷行业发展是符合国情的。
“一个企业的社会责任心主要不是表现在‘反馈社会’行为上,而是善用资源,就是对资源的合理利用,这才是对社会的最大责任心.”钟应洲知道,一个企业要恒久发展,就必须逐步遵循社会、环境的规律发展,因为社会型企业是经济型企业的必然归宿。
资源要合理利用,就必须提高产品的附加值,将科技元素、文化元素、创新元素、社会责任心元素和时尚元素附加到产品上,提高产品的价值实现。同时,目前能源危机愈演愈烈,作为能耗大的陶瓷行业可以通过“全球一体化”来解决问题。人们对“全球一体化”理解往往存在误区,认为只是市场可以全球一体化,而实际上,人才可以全球一体化,能源同样也可以全球一体化,在其它能源丰富的国家设厂,成本就自然降下来了。陶瓷企业一直是人们心目中的污染大户,其实,环保的技术问题已经成熟,但是因为成本太高而得不到厂家的支持。在目前的环境下,市场无法消化这个成本,所以环保问题的解决还需要循序渐进。

  [链接]
                          鹰牌的前世今生
1974年,鹰牌创立,前身是石湾政府组织的残障人士做工艺美术陶瓷的小作坊;
1984年,鹰牌转产建筑卫生陶瓷,由小作坊过渡到乡镇企业,同时将企业正式命名为鹰牌;
1997年,鹰牌大胆引入国外股东,演变成为一个由中、美、港、新加坡四方组成的股份制公司;
1999年,鹰牌控股正式在新加坡挂牌上市,实现了资本的国际化,鹰牌全球一体化战略拉开序幕;
2000-2003年,鹰牌出现大幅度滑坡,营业额从13亿跌到4.8亿,几乎走到了生死边缘;
2003年至今,鹰牌从领导团队到管理机制全面调整,业绩成稳步上升趋势,预计2006年将达到7.5亿。

                                                                                              (赢周刊》记者 张韬 肖娟)

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